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呼叫中心在职培训内容

呼叫中心管理者越来越关注现场管理这一环节。我们都知道,简单的命令式施加压力及刚性业绩指标考核并不能产生最佳效果,呼叫中心现场人力资源流失率的高低和策略变化,也直接影响到客户对服务的体验,以及以销售为核心内容的项目绩效。

呼叫中心在职培训内容
呼叫中心管理者越来越关注现场管理这一环节。我们都知道,简单的命令式施加压力及刚性业绩指标考核并不能产生最佳效果,呼叫中心现场人力资源流失率的高低和策略变化,也直接影响到客户对服务的体验,以及以销售为核心内容的项目绩效。因此很多呼叫中心都设立一些岗位来加强现场管理。但由此却产生了很多问题,甚至有些问题是致命的。 现在很多呼叫中心理解现场管理的功能只有二个:“监工”和“保姆”。 作为“监工”,一方面监督座席代表有没有遵守规章制度,有没有按标准好好接打电话;另一方面监听录音,哪里犯错,哪里又出问题了。而“保姆”是指座席代表把现场管理者当成了“会走路的知识库”,谁有不会就问“保姆”。 最可笑的管理还有关注在椅子有没有排成一条直线,员工有没有穿统一规定的制服和拖鞋,桌子上整洁不整洁等等琐事上。
呼叫中心的现场不需要一个监管纪律的人,椅子、制服、拖鞋、靠垫那一套本来就是非常不人性化,不符合逻辑的制度设计。坚持的人认为,主管在与不在,座席代表的表现就是不一样。难道因此才需要有人在现场看着座席代表,看他们有没有为公司“鞠躬尽瘁,死而后已”吗?如果每个座席代表都主动快乐的工作,每个座席代表都清楚知道自己的目标并努力前进时,还需要有人监督吗?况且,就算安排了人员实行监督一职,就真的有效吗? 再来说保姆,可能一些呼叫中心会称之为“现场督导”,也有班长在行使此功能。“会走路的知识库”这个非常有意思的提法是06年年末研讨会上,国内一家很大的外包呼叫中心的管理者提出的,当时在场的人都频频点头,非常认同。大家都无奈的说:电脑里有知识库,可座席代表就是不认真学习,甚至根本不看,有不会的、不知道的就举手问。那培训师都干什么去了?管理者就任由这个大大降低运营绩效的问题继续存在下去吗? 我们不能一有问题就在座席代表身上找问题,他们中的绝大部分既不笨也不懒,否则公司也不会录用他。所以如果有问题,管理者应该首先从自己身上找原因。 根据曾对国内数家呼叫中心做过的调查,依据现场管理目标的重要性做出排序:
1.现场走动式管理
2.服务质量监管
3.例会效率
4.时间管理
5.数据管理
6.人员激励与现场辅导
7.职业生涯设计等管理能力
8.掌握多种管理手段
重要性排序能反映出一个呼叫中心目前的运营水平。管理重点和着力点放在哪些目标上,是呼叫中心整体运营价值的关键。 

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