5月18日,举办了第九期呼啦圈运营管理沙龙,近80位管理在这里相识相知,现场大咖分享干货满满,现小编一一整理给大家。以下欧美思教育集团互联网产品运营总监张晋莉的分享。

 

细节决定成败,杀鸡须用牛刀

       呼叫中心最大的一个特点就是制度多,因为像这种人员密集型企业,管理是需要精细化的。就如张瑞敏到海尔集团的第一个制度是不随地大小便。

       呼叫中心只有管理得越细,才能够管好。我们呼叫中心管理的制度已经涉及到了上洗手间的人数。每一个班组里面同时上洗手间的不允许超过两人,我们有一个小旗子,谁要上洗手间就要插在自己的座位上。

制度是基础,管理还需人性化

       是不是制度越多就完成了呼叫中心管理?

       当然不是,给新员工培训的第一堂课就是服务态度、规范,规范可以给他很多的纸,上面规定了多少时间接起、问候语、要求声音热情洋溢等等,那是不是这个规定给了他,他就能够做到要求的点呢?

       什么是好的服务?一定提供给客户超出预期的服务。然而超出预期的服务是不能用制度规定出来,更核心的是只有让员工快乐,他从心里爱这份工作,他才愿意更多付出给到客户。

以下为呼叫中心精细化管理的关键点

 

兵头将尾:以班组为中心展开管理

 

       班组长是作为我们呼叫中心管理最核心的,官职不大,是我们最基层的管理人员,且多是从最基层的座席提拔起来的,他的管理能力,理解能力和执行能力,都是需要我们去培训。

理解力

       持续提供管理培训,让班组长参与管理,对团队问题共同讨论,互助合作,经验共享。

       每一个班长一定要形成一个凝聚力,大家一定要注意你自己的班组长的管理,不能让他们之间产生隔阂。

执行力

       班组长每天都很忙,应付当时的事件,这个危机客户需要处理,那个问题出来了。忙了一天发现该做的工作一个都没做。

       所以需要善用工作日志,每天做好第二天工作计划;比如哪些话术需要告诉员工、哪些人需要精确辅导、哪些报表需要做,这些一定要精确的罗列出来。并且身体力行,做好表率。

影响力

       积极正向,勤思考,多表达;善用巡台支持获粉丝。

       班组长实际上是一种在管理上兼服务与支持的核心职能,他服务员工,让员工觉得他们对他非常好,他所说的话或者要求员工做的事情,这些员工就欣然接受。

 

细致八婆的呼叫中心现场管理

 

       所有呼叫中心的现场管理都是最细致的,为什么我们叫细致八婆,恨不得员工早上出来出门的时候,心情为什么不好,为什么好,你都要知道。因为他心情不好,完全影响一天的工作效率,不仅如此,他中午吃饭或者休息时间还会抱怨,抱怨的话会影响整个组的效率,这就是一种感染性。所以还是要八婆一点。

设立高压线,制度基础上的人性化管理

       所有人密集的地方制度一定是核心。没有制度不成方圆,你要告诉他哪些事情可以做,那些事情不可以做。

       有一些客服在遇到难缠的客户时,会习惯是挂了电话就骂人,有些录音我们会录下来,有些是旁边人可以听到的。只要有出现一上报立马罚款,不光罚他自己的,还罚他班长的,还罚他监管的。

       有的小孩错了就错,我心里痛快就行了,几百块钱无所谓。但是这些小孩子比较注重他的团队,影响了他的班长影响他的质检的时候他心里有愧。所以设置了连带责任。

轻松氛围,整齐划一亲密无间

       在制度高压线之后还是回到刚刚的话题,如果在执行过程是生硬的话,这些小孩也不会愿意。所以在制度之上一定是人性化的管理,怎么来管理呢,营造轻松的氛围,每天让他睁开眼企盼来到公司。

       在高压之下经常开个玩笑,有一些管理是在轻松玩笑当中就完成了。玩笑当中说你怎么没有做好,今天必须得怎么样,玩笑中间把管理完成。

明确目标分解到人

       目标一定要清晰,每一天的目标给到个人,还不能下压式的。我们是一个团队,分享每个人的成绩,大家很开心,因为每天都有奖励,奖励一下昨天的情况,表现好的。所有的目标所有的比赛成果,所有的进步的状态全部要贴出来,把目标贴在这个地方,就让他清晰的知道今天的目标任务是什么,为了完成目标怎么做。

实时监控及时纠正持续优化

       实时监控,发现有异样立马让他下来,或者是通话质量有问题也要让他下来进行培训。如果是共性是所有人都要停下来进行辅导。

以人为维度的数据分析多样化的激励方式

       呼叫中心所有激励是多样化的,而且是不断推陈出新的,每天都要有变化,因为我们每天都是重复同样的劳动,同样的电话,同样的程序,每天面临一样的东西,那么必须用管理用激励把花样翻新,才能避免职业倦怠感。呼叫中心这样简单的重复的劳动,怎么样让它有成就感。这就是我们激励的最核心的。每个人都有激励的点,一定要在这个地方多花样的做。

八婆式细致观察与关注

       及时关注员工情绪,如果发现情绪不佳立马拿下来。我们呼叫中心管理有一些情绪发泄室,一个独立的空间,情绪不好的时候里面放一个娃娃,很大的大熊,还放了拳击的沙袋,大白板涂鸦,发现情绪不好一定要让班组长及时沟通,问一下什么情况,所以为什么讲就是比较八婆。

 

无时不在的沟通机制

 

个体问题临时沟通

       个人情绪、服务、话术等问题临时沟通,由班长和质检配合沟通。

个体成长定期沟通

       要求班组长增加对员工熟悉程度有一个非常正式的沟通,每天需要沟通一个人。但是沟通时,就班组长自身的经验来说,他的能力不够有可能造成沟通效果欠缺。

       除了培训班组长的沟通技巧之外,还有一个小小的工具,建一个表格就好了。

       这个表格是什么呢?

       很明晰的写了沟通人,就是谁跟谁沟通的,沟通时间是什么样子的,第一句话你跟他沟通的开场白是什么,后面也要写上。再下来就是这段时间这个员工的优点,他有哪些做的好的地方让他填出来,这个员工需要改进的地方是什么,又是一个空也填出来。下面才是沟通完成之后,大概结果是什么样的,员工状态是什么样子。

       这个表格要求在每次沟通前做好,要分析员工所有的接打或者工作数据,他现在整个的状态要分析,分析之后把这个表格填好,之后还要交给主管或者经理看,经理这个时候要对前面和后面整个的过程中间,有一些小的点要进行指导,告诉他你这里应该怎么说,因为我们每一个班组长沟通的时候技巧很欠缺,有了这个表格之后基本上能够完成沟通,向你反馈,这个是定期成长,要求每个人每天至少沟通一个,我们一般是1:10,十天左右可以聊一轮。

集体情绪疏导沟通

       总监级或者呼叫中心一把手,每个月定期开一个员工沟通会,跟员工聊一下他们的需求。有哪些是需要高层管理人员解决的问题。比如在开会过程中员工可能会提到椅子不舒服,想出去玩儿等等一些问题,高层人员针对自己企业的特点给予一些安抚。

       这个会实际上是上下级直接沟通的机制,每个人都觉得自己受到了关注,是非常重要的一点。

 

多元化的晋升和成长

 

       对于座席来说晋升空间是什么?当管理者,班组长,质检。但在人员密集型的团队,往班组长走的人数多吗?毕竟是少数。所以我们要建立多元化的成长空间。

1. 个人特长展示平台

2. 职业能力培养平台

3. 职位晋升通道

       经常做文化活动,利用员工特长比如烘焙、画画等特长,提供这样一个平台有他交给其他人。还可以让一些营销技巧很强、服务能力很强的人当师傅,在平时开会或者员工培训的时候,由他主讲他的技巧和经验,让他感受可以在这个平台锻炼自己培训师的能力。我们要建立内部培训师的晋级机制,只要成长合格了就越多越好。

       另外就是管理型的人才,班组长,质检。这块在做的时候,要切忌一点,虽然是内部竞聘,但也是一把双刃剑,同时竞聘的两个人,一个人进来,另外一个可能会流失,实际上对我们是很惨痛的损失,所以做之前一定要做的很细。

发出竞聘通知的时,一定是有一个范围

       我们是根据团队的情况来划线的,划的时候要往下扩一点,扩一点的时候看一下这些人是什么状态,如果这些人认识自己不具备管理能力,有成长空间,就划进来,但是有的人是志在必得,不是我就没有人胜任,但你在平时的观察中已经能确定他是无法胜任岗位角色的,那么这些人就不要让他进来。善用营销的数据,数据管理可以达到指标的,只要找就一定可以找到。

竞聘之前需要进行培训

       教他怎么做PPT,如何阐述自己的优势管理观点。还有一个是告诉他这次晋级都是优胜者,但是每个人都有可能失败,失败以后要用什么心态面对。

面试完结果出来之后,还要逐个进行沟通

       要告诉他这次表现哪一些是优势,哪些是可以改进的,让他知道他的差距在哪里。有一些班组长晋级了两三次才上来了,拿这些当案例跟他讲,告诉他们还是有机会的,继续在工作中间努力就可以了。

如果管理岗确实很少,可设立专家座席的通道

       有些员工专业能力很强,管理意识比较弱,就可以晋升我们的专家座席。他的基本薪酬是可以提,作为专家座席享有很多机会,在外的培训机会,培训新人的机会,培训其他参与质检或者管理的机会,这样才能够让他感觉受到公司的重用,对他的职业发展是好的,目的就是要把人才留住。