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呼叫中心员工薪酬管理

呼叫中心员工底薪法通常以底薪与浮动薪酬搭配,主要用于服务性或事务性岗位。薪酬是企业达到效益目标的方法,它来源于营运利润,薪酬和效益应当成正向变化。然而,辛苦的岗位所得利润未必高,而高利润的岗位却不一定辛苦,劳与利往往不成正比,而劳与利的反比

呼叫中心员工薪酬管理
呼叫中心员工底薪法通常以底薪与浮动薪酬搭配,主要用于服务性或事务性岗位。薪酬是企业达到效益目标的方法,它来源于营运利润,薪酬和效益应当成正向变化。然而,辛苦的岗位所得利润未必高,而高利润的岗位却不一定辛苦,劳与利往往不成正比,而劳与利的反比变化必然导致人力在企业间重新分配。因此,必须运用多项指标衡量,使薪酬如实反映供求关系,才能减少流失,稳定发展。 衡量员工薪酬有两个方式:随行就市法和考核积分法,相容相济,灵活运用。现在重点解析考核积分法。考核指标通常列入两个层面:一是“激励成长”层面;除了财务指标,还应考虑运营绩效,客户关系,学习成长这几项与人力开发紧密相关的指标,因为薪酬是十分有效的人力增值驱动器。二是“付出能力”层面:应当认真区别不同岗位的各种差别,使薪酬如实反映员工的付出和能力;这些指标包括:知识技能,责任影响,决策参与,行动自由,沟通能力以及工作环境。
“标杆薪酬法” 认为“标杆薪酬法”值得呼叫中心企业参考。这方法可分成如下步骤:
  准确地认证企业所需岗位,订立岗位说明书; 按岗位对于企业的重要性订立工资级别,确保企业中同级别内的薪酬公平性; 呼叫中心员工开展外部薪酬市场调查,按市场的“低域”,“中域”或“高域”标准为自身岗位定位,确保薪酬对外的竞争力; 确定底薪与浮动薪酬的比例,计入岗位与技能权数,获得底薪数字; 对员工绩效进行KPI指标提炼,以此决定薪酬考核标准,并确定指标权重,签立考核合同,此步骤最为关键;
设立矩阵式比较体系;将每项KPI指标下每个员工单项分数比较,再以各项累计最高总分得主为最高浮动薪酬标杆,并根据总分由高至低逐一兑换计算出每个员工薪酬,同时可将分数分成等级,等次越高的每分含金量越高,激发员工正向思维,创造企业与员工双赢感;
经理与员工用一对一方式开展绩效考核内容沟通,以此发现问题和帮助改进,发挥考核的管理威力。 一旦KPI概念模式成形,也可考虑将前六个步骤外包人力管理公司执行,可能减少成本,避免企业内部员工之间或对经理的置疑。 关于KPI考核指标的有效性必须经过翻复思辨,试验应用和不断优化。国外对于这个问题处理特别注重如下两点:第一点是确保有充份的有效纵向数据从中提炼KPI,确保其每项的针对性和代表性够强;同时有足够的横向数据涵盖全面考核方面,保证KPI指标体系的多视角效能;第二是注重KPI的不断改进,使之与时俱进,名符其实,因为市场,人力,项目等方面的发展会不断推动考核要求变化,不变就成了刻舟求剑之人。国外往往发挥薪酬样本丰富的优势,运用多元相关法计算KPI与目标的相关性强度,在我国则可多参入经验运用。 呼叫中心员工“标杆薪酬法”需要将KPI指标精减成明确易懂的名称,使之成为有力的沟通工具,使员工容易进行有效反馈,形成良性互动。KPI过于复杂往往事倍功半,事与愿违,既难执行,也难成效。这个方法与我国通常使用的“绩效减分法”相反;后者威慑员工不犯错误,久而久之,员工不思有功,但求无过,对于如呼叫中心类市场多变的企业尤为不利;而前者牢牢以企业效益发展为目标,在确保员工基本薪酬不被影响的条件下,薪酬不封顶,全方位考核绩效,既公开又公平,反映出企业效益与员工薪酬的相互因果关系,起到了激励员工积极向上的作用,营造了企业与员工双赢氛围。