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门相卿专访

时间:2004-10-18
门相卿专访
  

CTI论坛编辑报道

呼叫中心公司门总

  门相卿,清华物理系核能专业的研究生,出于对计算机的热爱,放弃了出国留学的选择,满腔热情地投身于IT行业。从普通的程序员,到公司的副总裁,与志同道合的同路人共同撑起了合力金桥软件的一片蓝天。

  作者:既然是一次人物专访,那么我们首先从您的个人经历谈起。您是哪年毕业的,学什么专业,是怎么进入CTI这个行业的?
  门:我是91年上的大学,读的是清华,专业是“工程物理系-核能利用专业”,当时和现在看也是比较偏的。在上大学期间,虽然我的专业与计算机不是很密切,但由于清华大学非常重视计算机基础教育,所以从大一开始就有机会系统的学习计算机的相关课程,打下了比较好的计算机技术基础。清华大学实行5年制大学教育,到了大三的时候我开始做一些业余的工作,协助老师开发科研课题需要的应用软件,开发的第一个比较大型的软件是计算机仿真软件,通过动画的方式直观的模拟复杂的流体形态。当时主流的PC机主要是386,由于涉及到大量的计算,要实现仿真软件的连续动画,硬件的速度是一个瓶颈,为了解决动画的速度问题,整个软件全部采用汇编语言来实现,其艰辛可想而知。这个软件我做了接近一年的时间,编写了近5万行程序,最终的仿真效果非常好,把大量复杂的流体计算数据通过动画图形演示出来,非常直观,对研究复杂环境下的流体动力学具有重要的意义。清华大学每年都会举行一次叫“大学生挑战杯”的学生科研成果展示活动,大四的时候,我就拿这个课题去参加评比,获得了很多老师的好评,并对计算机仿真产生了浓厚的兴趣,希望我能够协助他们开展一些课题研究。这次挑战杯,我获得了一个二等奖,做为一个非计算机专业的学生能够得到这个奖,还是不容易的。应该说,我以后做计算机编程等工作实际上就是从接触这个软件开始的。当时开发软件完全是出于自己的爱好,而且兴趣特别大,经常通宵达旦。那段时光现在回忆起来,虽然非常辛苦,但是很有乐趣。直到今天,我还很感谢我的老师,能给我这么一个机会去接触这个行业,去体验编程带来的喜悦和成就感。再后来,我就到中关村一个公司兼职做软件编程,是汉字操作系统方面的。

  作者:那时候Windows好像刚出来。
  门:对,是WIN3.1。那时DOS系统还是多于Windows系统,因此汉字操作系统还是有相当的市场,但这个事情很遗憾,虽然是做完了,却由于公司的原因,没有投入市场。通过这次兼职,感觉到国内的软件开发很不规范,没有需求、设计和测试,也没有文档,靠一个人来做如此复杂的工作,很难做的完美。96年的时候,我直接在清华读研究生了,专业也是核能技术。清华大学本科的生活整个来说是很朴实的,学生之间竞争压力都很大,一门心思放在学习上,基本每个周末都在上自习。九六年读研究生后,由于课题研究的时间比较充分,我继续在中关村的一家公司做计算机的兼职工作。一是想继续接触计算机提高自己的能力,二是想提前接触社会,了解社会。我那时兼职主要还是程序开发,公司不是很有名,因为大公司一般对兼职比较慎重。在兼职期间开发过证券交易系统、GIS等,应该说研究生的生活是在课题与兼职这两方面工作的切换中渡过的。从大学到研究生,经过八年抗战,到99年的时候总算毕业了。

  作者:那时候是不是还打算留在核能专业里?
  门:没有。我刚上研究生的时候就跟导师沟通过,表达出自己对计算机软件的兴趣,因此她也比较明确我未来的个人发展方向。我那时对计算机的兴趣应该算是比较痴迷的,不过现在已经很难找到那阵儿的热情了。

  作者:不过程序员一般都是吃青春饭,尤其在中国。
  门:一般来说随着年龄的增长,编程方面的速度肯定很难比上年轻人,但分析能力,对方向上的把握能力会更强一些。随着工作内容和职位的变化,自己的工作重心更多的放在了技术管理方面了。

  作者:我插一句,门总,你有没有想到过出国?
  门:想过,但最终还是放弃了。清华学生出国的比率还是非常高的,不可能不受到影响,最终没有走出国这一步,主要原因还是经济方面的原因,不想给家里造成太多的负担。

  作者:那个时间上学交钱了吗?
  门:已经开始交钱了,当时一年是交二百元。不过那时候也可以从各方面得到补贴,加起来比交的钱还多,每月有三十多元钱吧。后来读研呢,一方面是想拿一个学位,另一方面也是为了北京户口,这也比较现实。因为当时只要读研就可以直接在北京落户。后来研究生毕业找工作的目标非常明确,一是通信行业,二是能够解决留京问题。经过选择,最终去了一家当时非常著名的电信行业的公司。后来由于公司的原因,待的时间很短,但个人的户口问题给解决了,免除了后顾之忧。

  作者:在北京上研究生,你刚才不是说就可以解决北京户口了吗?
  门:是的,那只是针对于国企,或者一些大的企业,其它小的企业是有限制的,并且用人单位必须具有留京指标。从那家公司出来后,一位朋友介绍说有一个合力金桥公司是电信行业的,很有发展前景,推荐我去面试。我当时应聘的职位是软件工程师,是曲道俊(现任合力金桥软件公司总裁)面试的,面试的效果不错,自己感觉应该没有问题。99年10月7日,我到合力金桥系统集成公司报到,现在算来,在这个团队工作已经五年了。
  10月7日我到公司报到的情景仍然非常清晰,曲总见面后问我:你明天是否能到杭州出差?由于没有丝毫心理准备,而且我记得那天是星期四,周末还要辅导我爱人考试,就说能不能下周一再出差。现在看起来,那时候系统集成公司的用人制度方面还不是很规范,恨不得招了人马上就用。经过几年的发展,我们公司的用人制度已经非常规范了,对新人的招聘、入职、培训、辅导,都有一套细化的规范流程。

  作者:那么第二天走了吗?
  门:没走,曲总还是很理解我,让我下周一,坐飞机走。我当时还想,这个公司待遇还不错,新来的人就能坐飞机出差。那次出差是参加浙江移动呼叫中心的现场实施工作,这个项目是我们第二个大型电信级呼叫中心项目。其实合力金桥对电信行业的呼叫中心市场,是起到了一个拓荒者的作用。是第一个将CTI中间件技术引入国内的公司,在此之前呼叫中心基本上都是板卡的,或者不是基于CTI中间件的PBX方案。
  我刚去的时候曲道俊还是总经理助理,去了之后没多长时间就提升为副总经理。合力金桥系统集成公司在当时实际上也挺困惑的,主要是看不清呼叫中心的未来,公司内部对呼叫中心未来市场空间的争论非常激烈。我感觉还是呼叫中心在当时发展的驱动力不是很明显。电信没有拆分,竞争格局没有形成,电信运营商提升服务能力和服务水平的动力不足。经过争论,公司仍在决心继续加大呼叫中心方面的投入,现在回想起来公司最后的决策还是对的,至少没有犯太大的错误,没有轻易放弃,我认为曲总在这里发挥了很大的作用。

  作者:曲总很看重CTI这一块,是吗?
  门:曲总是合力金桥第一个电信级呼叫中心项目,也就是北京电信客户服务中心的项目经理。他投入的精力还是很多的。他也比别人对CTI的认识更超前一些,能够去坚持。所以当CTI不景气的时候,他把呼叫中心业务保留下来,并提出自主研发作为呼叫中心核心软件的CTI中间件和IVR软件的计划,也就是说从99年,合力金桥已经开始启动具有自主知识产权的CTI和IVR软件的研发了。当时的背景是什么呢?就是大型的呼叫中心的核心软件,基本上都是国外的产品。国外的产品存在问题,第一是价格非常高,第二是由于可供选择的产品非常少,几乎没有选择余地,第三是技术支持和服务不到位。由于国内呼叫中心市场还没有起来,因此引进的国外产品市场份额很少,国外厂商不够重视,自然技术支持和服务的投入不足,因此当时项目实施过程也非常痛苦。
  另一方面,在应用软件上,曲总的决策也是比较超前的,他非常关注大型行业应用软件的技术发展趋势,在启动呼叫中心核心软件研发的同时,也启动了基于三层结构的呼叫中心坐席应用软件的研发,在此之前大多数行业应用软件基本是C/S的两层架构,由于缺乏三层架构方面的设计开发经验,并且也没有太多的技术资料可供参考,当时的研发也走了不少弯路,这可能是公司要获得持续发展必须要付出的代价。当时的三层架构应用软件研发项目我也参加了,整个项目组做了三、四个月吧,当时专门招了很多新人,现在这些人大部分都留在公司,一些人已经做到中层领导了。这也是我们公司用人的特点,大多数高层和中层领导都是从基层做起来的,跟公司的感情是比较深的。
  从CTI和IVR的研发来看,当时的研发道路比较曲折,完全是在摸索中前进,到了今天我们已经做得比较好了,已经实现了产品化。但即使这样我们还在持续投入,推动产品的不断完善。所以现在看来,99年所做的这些决策,为公司的后续发展打下了坚实的基础,对公司的发展起到了决定性的推动作用。
  到了2000年的时候,我们做完浙江移动一期项目之后,就开始在浙江启动二期工程。浙江移动呼叫量最大的几个地市,都是我们做的实施。那时我们的项目实施还缺少章法,公司有个项目实施的框架流程,项目组按照这个框架流程,依靠个人的经验和能力进行项目的实施工作,项目实施的风险还是比较大的。而现在我们已经形成了非常完善的、细化的项目实施体系,将原先个人化的经验和能力,提升成为组织级的知识,为项目实施过程提供了非常有效的实施工具。

  作者:那时候好像客户也没有这个意识,这个圈子里头也没有规范章法的东西。
  门:是的。当时大多数系统集成公司是以项目为中心的方式运作,对项目经理个人的经验和能力的依赖非常大,缺乏组织级的知识积累,很多东西都存在项目经理的脑子中,缺乏文档化的内容。因此,导致项目甚至公司对项目经理的依赖很大,如果项目经理离职,会对项目、客户造成很大的影响。这种情形,折射出当时系统集成类公司的一种真实的生存状态。

  作者:刚进入公司时,做的是什么工作?
  门:程序员,参与研发呼叫中心3层架构坐席软件,当时我做了一个大家都不愿意做的统计模块。相对来说统计模块做起来,牵涉到很多数据的统计核实,相当繁琐,而且还要满足客户对灵活性的要求。我当时引入了一些新的控件和设计思路,在比较短的时间完成了任务,个人感觉,当时公司对我的工作还是很满意的。

  作者:当时用VB?
  门:刚开始是用VB,后来用C++。论技术能力应该不是最突出的,但我觉得个人在做事情方面比较踏实,思维比较严密,有一种高度负责的敬业精神。后来有机会做项目经理,应该是我所说的这些因素起了积极的作用。

  作者:那时合力有多少员工?
  门:我刚去的时候,有100人左右,负责呼叫中心项目的部门叫CTI专业部,不到二十人。后来伴随着电信行业的高速发展,公司规模迅速扩张,在2001年时,达到了400人左右。

  作者:你们什么时间成立的事业部,组建事业部处于什么考虑?
  门:2001年3月,公司在原CTI专业部的基础上,组建了商用通信事业部,负责承担呼叫中心项目的售前、实施、维护和部分销售工作。
  公司组建事业部的行动证实了公司对呼叫中心市场前景的信心,希望呼叫中心逐步成为公司的一个支柱业务,进一步奠定公司在呼叫中心市场的领先地位。组建事业部从当时电信行业的大环境方面,有两个重要的影响因素:
  一是2000年中国联通启动了客户服务系统省级大集中的建设工程,2000底的时候启动了五个试点省市,我们有幸拿到了北京这个试点。这是一个非常令人振奋的消息,公司在呼叫中心几年的技术储备使我们有实力参与竞争,获取更多的市场机会。
  二是2001年中国移动开始规划BOSS系统,启动了业务支撑系统的省级大集中改造工程,这也预示着潜在的巨大市场机会。
  上述两个因素,对公司组建事业部方面起到了积极的推动作用。

  作者:事业部的业务方向如何规划?
  门:专注于呼叫中心业务,但关于业务方向,在事业部组建的时候,公司内部也有一些争论。但是争论的过程也是战略和思维统一的过程。我们专门召开了一个关于事业部战略性发展策略的会议。会议中存在两种观点,都来自于我们事业部前期组建的中层骨干。一个观点是:呼叫中心行业看到了机会,但是做为一个背负公司收入和利润指标的事业部,仅仅靠呼叫中心能不能支撑事业部的持续发展。有的人就认为不能,因为那个时候事业部可以选择的业务方向很多,计费、营业帐务等等都可以去发展。大家争论的焦点是是否仅仅从事呼叫中心业务。另一个观点是:因为我们规模和实力还不是很强大,因此更需要专注于我们擅长的业务,不能贪多嚼不烂,我们还是要把有限的资源集中起来干好一件事情。我个人比较赞成后一个观点,因为呼叫中心业务发展的内在驱动力已经具备,但呼叫中心的产业链远远没有形成,当时我们只在建设呼叫中心,呼叫中心建成之后,将对呼叫中心的服务支撑能力、运营管理带来更多的机会,市场可能越做越大。后来经过争论达到一致,结论就是专注于呼叫中心业务,成为呼叫中心领域内的专家和领导者。

  作者:后来您就从一个软件工程师做成一个项目经理了?
  门:呵呵,当时是一个部门经理。事业部成立之前,曲总比较敏锐的意识到CRM未来的发展潜力,提出了事业部要将CRM作为一个重点培养的业务方向,由于呼叫中心将越来越多的融入CRM的相关理念,因此与事业部的业务发展方向是一致的。由于当时我负责应用软件的开发,因此曲总要求我来负责CRM软件的前期研发。当时做起来也比较痛苦,因为当时国内没有成形的CRM软件,基本上是借鉴国外的产品。

  作者:那时候是你来组织开发这个系统吗?你是亲自来做研发吗?
  门:对,是我。不过走了很多弯路。我不是亲自做研发,但研发却是我去抓。01年的时候工作任务还是很繁重的,一方面要负责浙江的项目,另外还要重点跟进CRM的研发,同时还在参与部分售前的工作。

  作者:那时候市场已经有了CRM的需求了吗?
  门:2001年上半年的时候,当时的电信运营商第一次提出了引入CRM。我们就CRM未来的发展,看到了一些现实的机会。到了2001年的9月份,中国联通进行大客户系统的入围评选工作。所有的厂商必须要入围才能进行参与建设,并且要进行实际的测试。当时参加测试的情景仍然历历在目,我们过去之后就做环境的准备工作,晚上也是加班调试系统,修改一些错误,并导入现场提供的现实数据,接下来的测试过程持续了一天一夜,整个测试手册有厚厚的一本,在进入测试之前,测试的内容全部保密,因此该次测试我们二天二夜都没有睡觉。测试完了之后,我们回到宾馆(测试前我们租了一间房但是却没有用起来,测试期间都没有回去)之后一倒在床上什么都不知道了。还好有我们这些投入,我们有幸入围了。

  作者:后来项目的进展如何?
  门:中国联通为CRM的应用做了很多尝试性的探索,但后续项目的启动并不是很理想。由于当时CRM的应用环境很不成熟,在最后招标的时候,大家都感觉这个项目可能做不起来。事实最终也验证了大家的担忧,联通各省实施CRM的效果参差不齐,但达到设计目标的比较少。因此,从而也证实了,CRM的成功实施,不是一个软件能够解决的问题,更重要的是CRM理念的接受以及企业内部流程的整合。
另外,2002年我们在呼叫中心市场的开拓比较顺利,加上联通的市场起来了,我们在行内的地位也就比较牢固。02年我们的技术在电信行业内最大的竞争对手是一家国内著名的通信公司,但是从技术交流的排名上我们都是第一位的,由于我们的专注和对业务的深入理解,得到客户的认可,但很多项目由于价格的差异失去了很多机会。

  作者:价格是什么原因?
  门:我们公司重点提供的是呼叫中心应用软件和相应的服务,但交换机包括语音板卡等都是采用的国外产品。而我们竞争对手的交换机产品全是自有产品,可以自己控制成本,在价格上的竞争优势比较明显,同时往往采用诸如赠送部分软硬件设备等低价竞争策略。

  作者:从什么时候开始担任事业部副总经理?
  门:01年10月份,我开始担任事业部的副总经理,主管售前和软件开发,承担了更多的工作,也为自己的职业发展提出了更大的挑战。

  作者:HOLLYCRM(合力金桥软件)公司是什么时候成立的?
  门:到了2002年的时候,虽然事业部在呼叫中心行业的市场有了很好的拓展,并且也确立了在行业市场的领先地位,但我们并没有满足自己的现状,想通过融资成立独立的公司,把呼叫中心和CRM业务做出一个自己的品牌来。
  我们真正做这个事情的时候,是2002年下半年。从2001年9.11事件之后,IT行业开始走入低谷,IT行业经过多年的高速发展,遭遇了寒冬,企业融资环境很不好。但我们的融资工作进展还是比较顺利,到2002年11月26日,商用通信事业部从合力金桥系统集成公司拆分出来,正式成立了HOLLYCRM(合力金桥软件)公司。实际上融资工作启动得有点晚了,如果我们在2001年启动的话,融资应该更容易一些。之所以能够在IT行业整体滑入低谷时,我们能够成功融资,一是在于投资商对于呼叫中心和CRM业务的发展前景看好,二是我们在呼叫中心和CRM行业树立的品牌有了很好的知名度,三是以曲总为首的管理团队的专注、务实的风格得到投资商的信任。

  作者:现在合力金桥软件公司,最大的股东是谁?
  门:一家风险投资公司,安彩科技。

  作者:安彩科技,投资3000万,是吗?
  门:对。我感觉在CTI比较低落的时候,能融到这么多资金,还是感到我们在这个行业是很有价值的,这么多年在这个行业的辅垫,对这个品牌的树立很重要。

  作者:那就是说这种现金的投资跟上市没有关系,就是一种风险投资。
  门:是的。

  作者:有没有想过上市的可能?
  门:我们这几年也有考虑,但是并不去刻意的追求。在创业阶段,我们的工作重心是提升公司的实力,树立公司的品牌,把公司核心的能力打造出来,上市便是水到渠成的事情。

  作者:从2002年11月26日投资以后,整个事业部就全部拆分出来了吗?
  门:对,全完拆分出来了,成为一个独立法人资格的公司,连公司logo都是重新设计的。公司从11月26号成立之后,公司前面的付出和对业务方向的坚持,有了很好的回报,2002年12月31号,我们中标了中国网通总部的大客户信息管理和一站服务系统项目。公司的组建过程中我们就在参与项目,竞争非常激烈,其它都是著名的厂家,但最后我们中标了。应该来说,中标网通总部的这个项目,是给新成立的公司献上了一份厚礼,它的意义,不仅仅是我们拿下了3000万的一个项目,而是对我们后续CRM市场打下了坚实的基础,极大鼓舞了公司在CRM业务的士气。在2003年的时候,我们又陆续中标了中国网通天津、山西和山东的CRM项目,从而奠定了我们在CRM行业的领先地位。在2003年赛迪的CRM年度报告中,我们公司在电信行业CRM方面的份额名列榜首。
  2003年年底,公司开了两天的“务虚会”,讨论公司第一个财年的战略。讨论公司的业务方向,怎么去支撑一个独立的公司持续发展。这个会议的焦点也如同99年以及2001年事业部成立的争论一样,选择呼叫中心和CRM能不能生存下来?如何打造公司的核心能力?经过长时间各种观点的激烈碰撞和风暴式的讨论,我们最终在公司的业务发展方向上达成了共识。通过该次务虚会,进一步坚定了公司专注于CRM和呼叫中心业务的决心,同时公司要实现由集成公司向软件公司的转变,并明确了公司在CRM领域品牌和市场份额做到前三名的目标。

  作者:现在新拆分出来的公司,员工有多少?
  门:150多人。新的公司,从发展之初我们有一个共识,就是公司要保持一个理性的增长,而不是盲目的扩大规模,重点是练好内功,打造核心能力,形成自己的盈利模式。

  作者:公司创业过程是否遇到过一些困难?
  门:是的,2003年的时候,公司的发展也不是一帆风顺的。尤其在我们刚成立的时候,从管理一个事业部到单独去运营一个公司的经验,还是不成熟的,表现在中层决策的主动性方面的意识不够,更多的事情等待高层拍板,在主动负责和承担责任方面,没有完全适应角色的转变。同时,由于一个呼叫中心项目前几年实施管理方面的不足,导致出现了一些稳定性方面的问题,由于呼叫中心项目是7×24小时运行,对可靠性和稳定性要求非常高,所以客户对出现的问题高度关注,并反馈到了客户高层,引起客户对我们实施能力和技术支持能力的质疑。面对公司成立之初出现的问题,公司的管理层非常冷静,制定危机管理的措施,我们的态度是决不对客户回避问题,部分问题提前暴露出来,使我们看到存在的不足,对公司的长远发展是有意义的。公司管理层也有信心,通过整个团队的努力,完全可以将问题解决好,并形成更加完善的管理体系。后来的事实也证明了这一点,我们确实把坏事变成了好事。
  在集成公司的时候,我们管理体系是比较粗放的,更多的是靠个人的经验。而这种经验是不可靠的,通过该次事件使我们认识到这个不足,并着手建立了一些标准的体系,形成更多的组织级的持续积累。其中一个重要工作是做SOP,我们叫项目实施方法论,同时做一些理论体系方面的探讨,如呼叫中心项目的可靠性分析研究,在理论方法体系方面,对我们的项目实施提供保障,我们真正从思维上提到了一个高度。
  针对呼叫中心项目的特点,我们建立了一套有效的维护体系,将被动维护变为主动维护,更多的强调故障的预防和监控,包括日常维护的细化和阶段性的巡检工作,这些工作得到了客户很高的评价,体现了公司在呼叫中心行业专业化的思路。
  今年我们还启动了软件开发的方法体系研究,我们称之为软件开发方法论,试图对软件开发过程进行规范,包括软件的需求、设计、开发过程需要遵循的方法和规范,通过软件开发方法论的建立形成一个标准的软件开发过程体系,使软件开发过程由粗放型向精细化管理转变。虽然这方面我们没有多少经验,但是我们在国内软件开发行业来看,我们在软件开发方法标准体系还算是走在前面的,这是很多人的经验的积累,同时也会持续改进。

  作者:您现在在公司主要负责什么?
  门:我前面说过以前负责软件开发,后来负责研发,项目实施。现在负责公司的项目实施环节,一个是CRM项目实施,一个是呼叫中心项目实施。在2003年的时候,公司做的很多事情就是建立一个面向流程的组织结构,就是公司按照项目和软件开发流程来组织,划分为几个关键环节,而不是按着专业去切割。通过组织结构的调整,无论对CRM项目还是呼叫中心项目,销售、实施、研发、品管都是统一的。
  刚才说的是2003年的事情。到了2003年底,公司再次组织战略方向讨论的会议,进行2004财年的规划工作。2003年公司在电信行业的呼叫中心和CRM的市场有了进一步的拓展,同时公司也看到呼叫中心产业链逐步成熟,不同行业对呼叫中心的需求日益迫切,呼叫中心市场表现出很好的潜力。作为呼叫中心和CRM的专业领先厂商,横向拓展呼叫中心行业应用市场的条件已经具备,依托公司在呼叫中心的品牌、技术和团队,公司有能力进一步拓展市场份额。通过该次会议明确了公司一方面继续拓展电信行业的市场,为客户提供更为高端的增值应用,另一方面公司决心开拓企业呼叫中心市场,作为公司一个新的利润点。

  作者:我插一句,你们现面有两个项目,一个CRM,一个呼叫中心。那么你们现在对企业级的CRM依然不看好?
  门:CRM大家都已经谈了很长一段时间了,包括大家对CRM市场所处的阶段也众说纷纭,如培育期,导入期等。现在我认为,CRM的应用环境还没有真正的成熟起来。一些大的行业有实施CRM的要求,但成功实施CRM却绝非易事,因为CRM是一个管理软件,但如果想仅仅借助CRM软件建立以客户为核心的经营管理流程,是不现实的。因为CRM是否能够成功,更重要的是取决于内部组织结构、管理流程和思想观念的转变,而国内企业在这方面还需要下相当大的功夫。因此,我们认为中国应用CRM的环境并没有真正成熟起来。所以,我们更多的关注IT应用环境非常成熟、并且管理上要求迫切的大的行业,目前我们的案例还主要集中在电信行业。

  作者:现在我经常看到一些小型的CRM的项目。
  门:很小的单子,我们认为目前企业应用CRM的内部环境还没有成熟起来,我们更多的是逐步尝试将呼叫中心和CRM融合起来,应用到企业项目的实施实践中。

  作者:我再问一句,你们企业级的呼叫中心,从你们电信级的呼叫中心演变过来,在解决方案上,价格上,有没有一个明显的变化?
  门:这个问题非常好,这也是我们2003年底讨论方向时谈得最多的问题。因为你决定去做一个事情,就必须打破原有的模式和框架,在原来基础上重新进行思考和定位。实际上我们的销售方式进行了调整,但是在渠道上调整的力度较小。我们当时更多的工作是做内部整合,建立面向企业呼叫中心的市场、销售、实施和研发团队,同时组建了一个企业呼叫中心推进小组,使内部资源在公司层面上能协调一致,并在媒体上加大了宣传的力度。在销售模式上,销售部门更加注重咨询能力和引导客户能力的提高,逐步建立面向产品的销售和实施模式。
  公司内部就企业呼叫中心市场的启动做了充分的准备,但我们上半年市场推进的速度比预想的要慢一些。公司在上半年的投入和积累的成效,从下半年开始有了很好的体现,公司连续签了4个非常有影响的大型企业呼叫中心项目,极大鼓舞了企业呼叫中心团队的士气,也坚定了公司对企业呼叫中心市场的信心。
  针对在企业呼叫中心投入相对较小的特点,公司在原有解决方案的基础上,进一步丰富了呼叫中心的产品线,推出了一体化的企业呼叫中心平台,提升了企业呼叫中心解决方案的性价比,以较小的投入获取高性能的产品,并且大大降低了运营维护的成本。目前企业呼叫中心的解决方案经过几个大型项目的实施考验,已经日渐完善,系统的可扩展性和灵活性大大增强,应用系统二次开发的工作量逐步减小。

  作者:合力金桥软件在我和许多业内人士看来,是一个系统集成公司。即使你谈到合力金桥软件在CTI中间件、IVR等方面都是可以形成单一产品单卖的,这确实是一个转变。那么我现在想问,合力金桥软件到底是定位在系统集成,还是软件产品提供商上?
  门:其实这个问题我也想说,因为这个问题对我公司来说非常重要。采访中我也提到了我们公司面临的问题,在2002年11月26日,我们也提到了公司要实现的重要转变,怎么从集成公司转变成软件公司,这不是改个名字这么简单,我们这个团队的骨干力量都是从集成公司那边转过来的,骨子里有很多集成公司那边的东西,所以转变起来很难。我们在转变的时候,公司不遗余力的去宣传这个转变,包括组织结构,包括对人员思想方式的转变,销售方式的转变,实施开发模式的转变,等等。这个转变确实很困难,举个例子,我们公司许多的项目经理,以前做集成项目,都以硬件为主,软件开发比较少,不太注重客户的业务。我们做软件公司,就要调整思路,项目经理要逐步转变为业务主导型,更多理解客户的业务,考虑系统如何满足并适应客户当前和未来的业务需要。因为做软件实际上要为客户提供一个技术手段,支撑和满足客户业务发展的要求,如果仅强调技术而忽视业务,势必偏离了客户建设系统的初衷,目前公司已经具备了一批有很好技术背景,对行业业务有深刻理解的业务专家,为公司业务的深入拓展和竞争能力的持续提升,打下了坚实的基础。我们从类似的许多方面去做转变的工作,还是做得比较细的,也是富有成效的。

  作者:我理解的合力金桥软件,是在往软件公司的转变当中。也可能你们最后就是做产品给集成商,由他们去负责卖产品,你们就不用做实施的人员了。
  门:我们目前还没有去做到这个程度。但在软件实施方法上,已经有了很大的转变。以前一个软件单子下来,就是一堆人到现场去实施,对软件管理造成很大的困难。现在我们已经调整了模式,公司由研发中心提供一个统一的软件平台,实施部门利用原型法对客户进行深入、细致的需求调研,形成双方认可的需求说明书,然后再进行二次发开,有效降低了需求模糊的风险和项目实施的成本。所以,公司内部实际上已经按照内部客户的模式,进行整个软件开发和项目实施的管理。
  现在我们的优势体现在:一是专注,公司专注于呼叫中心和CRM业务,将公司的资源全部投入到这个方向上,公司将不遗余力的提升在这个方向上的核心竞争能力。二是专业,我们面向呼叫中心和CRM已经建立了专业研发和实施体系,将细节量化和持续改进贯穿到整个的项目实施过程。三是快速,我们能够快速响应客户的要求,快速决策,快速满足客户业务竞争的需要。

  作者:但如果你们要卖CTI中间件的时候,那就需要找集成商了。
  门:对,在软件上我们只是做一些尝试,不是公司大力推动的事情。我们认为这两个产品我们已经很成熟了,IVR,CTI中间件不但产品已经千锤百炼,而且外围的支持工具也非常丰富。我们有信心,帮集成商去利用我们的工具去快速、低成本、高质量的实施。

  作者:我跟一些做核心软件平台的人聊,他们说核心软件平台并不是很好做的。因为他们面临的都是集成商,不是最终用户。集成商都很精明,这里面很难做。
  门:在以前中国的IT企业有一个通病,就是一般不愿用别人的东西,有什么东西都愿意自己去做,认为自己无所不能,而且希望能够掌控一切。现在大家已经意识到完整的产业链对一个行业长远发展的重要性,大家意识到需要专注于做属于自己核心的东西,非擅长的产品由合作伙伴来提供,大家更愿意通过互补性的合作共同将市场做大。所以这也是我们为什么现在愿意去尝试销售核心平台软件的原因,尝试将我们的核心产品提供给合作伙伴,通过合作伙伴进一步开拓市场。只要在这个领域中有一个好的生态系统,大家便能推动这个市场的良性健康发展。我们做软件的时候,并没有想到要靠价格战来争取利润,而是想通过竞争合作赚取合理的利润,并最终形成多赢的市场格局。

  作者:现在管理层是什么样的情况?
门:曲道俊是总裁,副总裁有4位。组织结构还是比较合理的,每个副总裁按照流程负责一个环节。

  作者:好,今天就到这里,谢谢门总。