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合力金桥软件的坚持

时间:2003-08-18
合力金桥软件的坚持
  

【计算机产品与流通】  梁冰儒

 曲道俊  HOLLYCRM(合力金桥软件)公司总裁

 

管理风格

与许多公司的领导者相比,曲不善交际,但是勤于思考,看上去更像一个技术人员。

他做事低调,极少张扬。他认为:“成绩可以说明管理的一切问题。”

他性格沉稳,成败不行于色。他说:“失败时也不必沮丧, 因为失败的教训往往是你最大的资本。”

团队观念。曲道俊非常重视团队的作用,他认为:“公司依靠某一个人获得成功,这种成功是不可靠的。”

讲求协调。曲爱好高尔夫运动, 他认为:“做公司有时就像打高尔夫,需要整体的协调,静心致意。”

坚持,决不动摇。曲最突出的性格特征仍在于坚持。他说:“正确地决策对于企业的发展至关重要,但是正确的决策能否成为现实,关键在于毫不动摇的坚持与奋斗。”

 

合力金桥软件技术有限公司总裁曲道俊为人处事一向稳健低调,但是熟悉他的人都知道。一旦他下定决心去做某件事,要想让他改变主意就像撼动长城一样困难。

在过去,曲的这种性格曾经多次使他的团队渡过难关,其中包括帮助该公司树立起在电信呼叫中心以及行业CRM领域的领先地位。

他最大的特点在于:理智地分析并确定自己企业的核心价值,然后围绕这种价值,调动所有的资源全力以赴地打造其核心竞争力,并且坚持到底决不动摇,无论过程中遭遇多大的痛苦。

转型

1996年,曲道俊担任合力金桥系统集成公司CTI专业部(合力金桥软件技术有限公司的前身 )的总经理,当时该部门的电信呼叫中心业务如日中天。但是到了99年,过度竞争使得这一领域的利润一落千丈,许多公司纷纷退出这一市场。

“我们也受到很大冲击,也曾经动摇过,试图去做平台软件,但是很快就放弃了,那不是我们的核心能力。”

曲的团队继续坚持呼叫中心的主业务方向,并且最终树立起业界领先的品牌。当初之所以如此,是基于如下判断:

呼叫中心业务仍然有很大需求,但是已经进入成本竞争时代,要保持竞争优势,必须做到业界领先。合力金桥软件的资源集中于电信服务领域,而呼叫中心则是其服务业务的根基,同时也是未来业务范围以及核心技术能力扩展的基础。

经过几年的坚持,相继建立起几十个大型呼叫中心,其中北京通信10060客户服务中心是国内最大的虚拟分布式呼叫中心,彻底确立了在这一领域的品牌竞争优势。

但是,当时的曲道俊还不敢有丝毫松懈。

“Call Center(呼叫中心)的竞争已经转变为成本较量,如果我们不能实现产品化,从集成商转为产品供应商,我们离危险只有一步之遥。”

曲将其团队未来发展的目标锁定在CRM领域, 并加速其产品化上。其实呼叫中心的就是协作型的CRM。在这里打下的客户和应用基础,可以成为CRM产品化牢固的根据地。

于是从2001年起,在CTI专业部的基础上成立了商用通信事业部,曲的团队开始建立研发中心,开发全线的CRM产品。

压力

但是,集成商产品化谈何容易?

按照曲道俊原来的构想,实现产品化的过程本身就是大幅降低项目运作成本的过程。但是事实恰恰相反。当产品研发与项目实施分离后,项目运作的成本飞速跃升,几乎达到原来的一倍!而项目管理过程中遇到的新问题也是层出不穷。

产品化刚刚起步,开发人员从项目实施中分离出去之后,项目实施的人员数量开始不足,运作众多的项目显得十分吃力,各个项目小组都出现了人员超负荷工作现象,员工纷纷叫苦。而项目管理过程中的研发、实施、咨询各个环节如何明确分工,如何进行规范的流程划分,如何界定费用,如何评估服务质量,过去“研发、实施合一时代”不曾出现的问题,现在都出现了。

然而对曲道俊而言,最严峻的考验还不在于此,用曲的话说,真正的考验在于:“你看不到前景。没有人知道我们能不能坚持到成功的那一天。”

2001年,事业部的业务出现了亏损,在诸多压力夹击下,曲道俊陷入困境。

 解决

 但是曲没有坐视这种情况的持续,他迅速开始了有效的行动。

对于一个团队而言,最可怕的事莫过于丧失信心。因此曲当时的首要工作便是频繁地与员工沟通,为团队鼓劲打气。他对同事们说:“虽然现在我们做得很苦,但是半年以后一定会轻松起来。”

尽管人员不足,曲仍坚持不招大规模招聘新人,他说:“新人未必了解公司和事业部的情况,加人未必能解决问题,关键是要优化我们的流程管理。”

为了减轻超负荷工作的压力,曲决定暂时放弃一些小项目的运作,把资源集中到大单上,他说:“为保证重点项目全胜,我们要有所为,有所不为。”

但是最难的还是团队观念的统一, 如何平衡发展中的短期利益和长期利益之间的矛盾。如何实现从一个事业部向一个独立公司的转变;同时,如何完成研发、实施和咨询的部门分工,并保证对各部门实施有效的矩阵管理。是曲道俊面临的真正挑战。

为了帮助团队建立规范运作的观念,他加大了ISO9001管理认证体系的推进力度。

“我们这样做其实就是为了使团队的思路统一的重要手段,统一了思路和思维模式,团队沟通的成本就会大大降低。”

最后就是等待了,这一过程是痛苦的,“2001一年的时间,我们承受了巨大的压力。”曲说。

经过艰苦的等待,转型终于取得了成果。

同时,曲道俊一手策划的另一张王牌也发挥效应,事业部与风险投资机构北京安彩的合作大获成功,安彩注入大笔资金支持其发展, 事业部正式从合力金桥事业部拆分出来, 成立单独的公司�D�DHOLLYCRM(合力金桥软件)。

2002年底,从合力金桥系统集成公司拆分出来的HOLLYCRM(合力金桥软件)公司拿下了网通总部价值3000万元的CRM合同,这是一个集运营功能与分析功能于一身的大型CRM系统。该公司正式成为电信行业全线CRM产品提供商。常规项目的运作周期由过去的几个月,降低到现在的一个月。

 未来

 曲认为未来竞争中的胜者必然是拥有高度专业水准的公司。在CRM领域,不存在通用产品,因此加快全线产品的研发是该公司目前的第一要务;

第二个重要工作是完成公司管理组织架构的建设与优化。使公司从传统的研发运作思路,向营销运作思路转变;

第三是以ISO认证为契机,全面优化运作环节的各个流程。

最后实现电信行业的深度拓展,同时向一些新的行业进军,并计划建立一批典型的样板工程。例如,该公司目前正雄心勃勃准备向保险领域挺进。

但是实现上述目标,曲目前仍面临许多现实的困难。曲的公司是从合力金桥的事业部脱胎而来,缺乏如何实现从一个事业部到一个公司的转变的经验。目前实施的矩阵管理,各个流程的成功磨合绝非轻而易举。另外,亚信、SAP、Seibel等公司在行业CRM领域也给刚刚成立的HOLLYCRM(合力金桥软件)公司造成很大的压力。另外,公司缺乏足够的专业人才来帮助他实现跨行业拓展计划。

尽管如此,凭借着多年积累的行业基础,以及成功转型带来的全新战斗能力,在未来一两年间, 合力金桥软件在电信行业的CRM市场较量中继续保持有力地位, 目前看来似乎已经智珠在握。