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合力软件的执行心得

时间:2007-09-30
自1996年开始主持合力金桥软件业务到现在,十年间,曲道俊带领的合力软件公司先是经历了从集成业务向ISV业务的转型;此后,他又带领合力软件成功地实现了从ISV向软件公司的新一轮转型。
  

转载――SP计算机产品与流通

2007年09月03日  第31期(第十卷)

自1996年开始主持合力金桥软件业务到现在,十年间,曲道俊带领的合力软件公司先是经历了从集成业务向ISV业务的转型;此后,他又带领合力软件成功地实现了从ISV向软件公司的新一轮转型。

在此期间,合力软件在转型执行力管理方面,一直有着良好的表现,以下是曲道俊对于该公司执行力管理方面的一些心得。

 

1、执行力培养必须作为长远目标来规划

曲道俊认为,执行力不是小事,也不是短期行为,如果和公司长期发展的目标脱节,执行就一定会失败。

规划执行力,不是着眼于一两年,而是要朝着三四年看。这样做当然有很大困难,但也只有这样做,才能一步一步深化公司的执行能力。对于公司管理者的眼光来说,这是一个重大考验。因为作为老板,你所准备的执行力,能不能在三四年(甚至更长的)时间里发挥作用,对于公司执行能力的提升来说,往往具有决定意义。

2、执行的关键前提是目标和计划,

关于执行中的用人问题。只要公司的目标正确,绝大多数职业经理人都具备干事情的能力,也具备调整自己适应执行的经验。所以,只要战略正确,使得他们能够从战略执行的过程中得到发展的机会,他们一定会干得很好。

但是如果战略错了,方向和目标错了,事情就不好办了。

计划对于执行是最关键的事情,这方面的困难在于:实战中的老板,在计划领域没有规则可循,很大程度上是依靠感觉来定战略。这是因为,周围的环境因素、人的因素,资源的因素,都是老板所难以把握的。

花钱买的调研报告,基本上没有什么用处,管理者唯一可以依靠的,就是对于行业的深入了解。此外还有一个,就是对自己公司内部的人,和其他能力的了解与掌控。

在决策过程中,老板还有一点必须要重视,那就是:可以独裁,但是一定要建立一个纠错机制,来制衡一个人的想法。完全把决策成败押在一个人的思路上是危险的。

尽管要强调执行效率,但是,为了民主和决策正确,需要牺牲一些效率,这是完全必要的。

3、对流程要有“正确的双重理解”

对流程的态度一定要非常重视;但同时绝不能对流程迷信化,因为流程不是一成不变的!

合力软件在通过了ISO9001之后,曾经有过一段迷信流程的日子。但是,我们很快就发现,流程其实是需要不断优化的,有的时候,流程太规范化了不一定是好事,只有在流程和公司发展阶段最相适应的时候,流程和规范才能发挥最佳效用。

所以,生搬硬套流程不行,关键在于每一个阶段,你要想办法找到流程和员工主观能动性之间的平衡点。

对于渠道公司来说,重视流程是管理的基础。特别是小公司,流程是非常缺乏的。其实,越小的公司,越应该重视流程。

这里所说的“重视流程”,更多的应该是指树立重视流程的观念。

这就要求,公司从总裁开始,一直到每一个基层部门的一把手,在建立管理规范的时候,都要先建立起一个流程,建立起一套实施方法论。

管理流程,只有在对人有效的情况下,才能称之为有效的流程。所以,在执行过程中,管理者要同时考察两个方面:

一方面要看流程执行的过程;另一个方面要还看最终结果,两者结合起来看,才会既客观,又有实效。

如果只是机械地按照流程操作,可能会出现很多合乎规定但却不合理的结果;如果只看执行的结果,执行的管理水平可能会比较低,低水平的管理是不可能保证执行力长期发展的。

4、执行领导就是老板性格的体现

关于执行的领导问题,好多人会提到老板“一言堂”的问题。

其实,老板的性格往往决定企业文化,要改变老板的性格和管理风格很难。我也不赞成去做这样的尝试,因为这种尝试十有八九会失败。

所以,不必过度关注公司是否过于依赖老板的问题,问题的关键在于:老板做出的决策对不对。比如说“一言堂”问题,如果老板做出的决策错了,“一言堂”就是管理的弊端;但是,如果老板的决策对了,这种力排众议就是领导力的体现。

管理本来就是以成败论英雄。所以决策风险,是老板最大的风险。也是执行方面领导力的最大的风险。

5、不同阶层的执行力有所不同

执行力的考察是有分别的。

一般来说,基层员工的责任要细化,流程化的成分更多;

中层领导是关键,他们要担负上传下达的任务,必须主动参与到执行力管理中来。

所以在执行过程中,最难处理的就是关键岗位的中层干部问题。如果这些关键人物反对改革,问题就很麻烦。这时候,老板面临的选择只有两个:要么让他们改变想法;要么把他们搬掉。但是,除了军人出身(军人性格)的老板之外,很少有人会这么去做,至少我不会这么做。

面对这个问题,没有绝对性的最佳解决方案,具体问题如何解决,只能看具体的情况来决定。

从执行管理监督的角度来看,企业应该有一个专门的机构,甚至应该设置一个专门的部门来监控流程的执行。并且针对流程和执行管理中的问题,收集意见,提出改进方案。这样有助于更加有效地促进流程的改进。